전기의 날 철탑산업훈장 수훈 장창익 우진기전 사장

“대학 졸업 전부터 전기계에 몸담아 온 지 40년 가량 한 우울을 파 온 것이 좋은 결과로 나타난 것 같다. 특히 김광재 대표의 무한신뢰와 지원이 그 바탕이 되었다. 또한 저를 믿고 전력투구해 준 임직원들에게도 고마움을 표시하고 싶다.”

올해 전기의 날 행사에서 철탑산업훈장을 수훈한 장창익 우진기전 사장은 “업계에 근무하는 동안에는 회사발전과 전기계에 공헌하기 위해 노력해야 하는 것이 전기인의 기본 자세라고 생각한다”며 “앞으로도 국가발전의 근간인 전기산업계를 이끄는 공인이라는 마음가짐으로 일로매진하겠다”고 소감을 밝혔다.

장창익 사장은 연구개발, 설계, 생산, 품질, 영업 등 기업경영의 전방위에 걸쳐 전 분야를 아우르는 특이한 이력을 지닌 인물이다.

한 분야만 고집하고 안주하는 세태로 볼 때 그의 자평처럼 ‘이단아’라고 할 수 있다.
그는 1979년 신영전기(현 LS산전)에 투신한 후 선도전기를 거쳐 2008년 우진기전 사장에 오르는 동안 숱한 성공신화를 써왔다.

일찍이 신영전기에 입사한 후 최연소 총각 과장에 오르며 탁월한 능력의 소유자임을 입증했다.
22년 재직한 선도전기에서는 수배전반, 가스절연개폐기(GIS), 한전 765KV, 345KV, 154KV 전력계통용 보호계전 장치를 잇달아 선보이며 선도전기가 오늘날의 중견기업으로 발돋움하는 터전을 마련했다.
그가 주도한 영역도 배전, 송변전, 발전, 원자력, 신산업 분야 등 전기설비에 관한한 거치지 않은 분야가 없다.

1982년 신영전기 근무 때, 당시로서는 가장 큰 프로젝트인 12억 3,000만원 어치의 영광 원자력 발전소 7,8호기 MCC(모터컨트롤센터)물량을 따내 MCC 국산화 1호기의 수주부터 최종 설치,시운전까지 총괄했다.
1986년 선도전기에 기술부장으로 입사한 그는 삼천포화력, 당진화력, 화동화력 발전소에 고압배전반을 납품, 발전분야 진출의 물꼬를 텄다.

또 월성원자력에 고압배전반을 공급, 원자력 분야로의 사업 확장을 실현시켰다.
특히 해외기술에 의존하던 송변전기자재의 국산화를 통해 전력산업 발전에 크게 기여했다.
그는 1992년 OEM방식의 제조를 탈피하고 고부가가치를 창출하기 위해 기업 부설연구소를 설립, 연구소장을 겸임하면서 주야를 가리지 않고 기술개발에 전력을 다했다.

진공차단기(VCB), 전력계통용 보호계전 장치, 가스절연개폐장치(GIS), 25.8kV 인텔리전트 복합절연 스위치기어 국산화를 이뤄낸 것이 그같은 노력의 결과물이다.

그의 특이한 이력과 성공신화의 발판은 우진기전에서 꽃을 피웠다.
우진기전의 변화를 주도하면서 일취월장한 ‘매출 성적표’가 이를 입증한다.
그는 사장 취임이후 우진기전에 활력을 불어 넣어 1.000억 원대이던 매출을 2016년 2,227억원으로 끌어 올렸다.

올해 매출 목표를 2,400억원으로 늘려 잡은 그는 오는 2020년까지 3,000억 매출을 달성, 중견기업으로 도약시켜 나갈 계획이다.
사실 기존 우진기전은 전기기자재를 구입해 단순 납품만 하는 것만으로는 시장의 니즈를 부응하는 데 한계가 있었다.  그의 과감한 도전은 이 지점에서 출발했다.

“실질적으로 유통사업의 한계가 따로 있다. 아무래도 1000억원 매출을 넘어서면  유지되거나 내려 앉는다. 여기에 플러스해서 고객맞춤형 엔지니어링의 역량을 키워 고객에게 자문과 컨설팅을 통해 새 가치를 창출하고자 애썼다. 아울러 고품질 제품을 생산하는 제조회사와 함께 런칭(Launching)해 고객에게 맞춤 서비스를 제공하려 노력했다.”

부임이후 이전에는 시도하지 않았던 엔지니어링, 제품개발 등을 위해 기술인력을 확보하고 2009년 9월 부설연구소를 세우는 등 ‘토털 솔루션 프로바이더’로 변신하기 위한 기초를 다졌다.

기존 영업력과 기술력의 조화를 위해 각 프로젝트별로 영업 임원을 별도로 배치하고 독립된 기술 지원부서를 직접 관장해 제품과 기술이 어우러져 최상의 시너지 효과를 내기 시작했다.

이같은 변화는 전기기기 국내 판매와 유통에 머물러 있던 우진기전을 설계, 개발, 설치, 시운전, 운영, 유지보수까지 책임지는 시스템통합 업체(시스템 인터그레이터)로 변신을 이끌었다.

“우진기전은 유통 전문기업으로 출발해 물건을 납품하는 형태로 기업을 영위해왔다. 이제는 중전기기와 관련된 모든 기자재가 우진기전을 거쳐야만 하는 플랫폼기업으로 자리매김해 나가겠다.”

본사 전경

그는 “플랫폼이란 단순히 기차를 이용하는 역(驛)이라는 개념이였지만 지금은 식사나 쇼핑 등이 원스톱으로 함께 이뤄지는 개념으로 바뀌었다”며 “우진기전도 기존처럼 제품을 가져다가 팔거나 팔아주는 것에서 끝나는 것이 아니라 고객이 커스터마이징(Customizing)해서 시스템을 꾸미려고 할 때 자문역할을 할 수 있는 플랫폼 기업으로 자리매김해가고 있다”고 밝혔다.

생산자와 고객 사이의 중간매개의 플랫폼 역할자로서 부가가치를 창출하는 가치사슬(벨류체인)을 통해 새로운 비즈니스 생태계를 만들어 내고 있는 것이다.

“유통은 유통, 제조는 제조만 인정하던 시절도 있었다. 제조의 경우 하나의 제품을 만들려면 개발, 설계, 생산, 품질관리를 거쳐 판매까지 담당했지만 4차 산업혁명 시대에서는 제조업 중심의 생태계를 바뀌어야 한다.”

그는 “제조회사는 물건을 만들어 파는 것에만 몰입한다”면서 “앞으로는 벨류체인으로 묶어 맞춤형 제품을 만들어 내고 서비스를 하는 전환이 필요하다”고 말했다.

특히 “시장의 니즈를 꿰고 판매에 강한 우진기전과 같은 토털 솔루션 업체가 제조사의 개발 설계단계부터 인벌브(관여)해 고객의 니즈에 부응하는 제품을 만들어 함께 판매하면 시장실패 가능성이 없다”고 자신했다.

“현대판 보부상의 헤드가 바로 우진기전이다. 메이커와 수요처를 이어주는 연결고리 역할을 하는 우진기전과 같은 회사가 많이 생겨나야 한다. 이럴 때 제조하는 회사도 살고 고객도 마음 놓고 신뢰성 있는 제품을 구입할 수 있는 길이 열린다.”
그는 자체적으로 제조기술을 보유하고 있지만 제조는 하지 않는다고 단언했다.

제조업에 참여시 기존 고객인 제조회사와 경쟁이 불가피하고 협력관계를 유지할 수 없기 때문이라는 설명이 뒤를 이었다.
제조보다는 영업적인 마케팅능력과 엔지니어링능력을 융합해 좀 더 부가가치가 높은 특화된 사업을 전개하겠다는 게 그의 확고한 신념이다.

그는 우진기전이 비약적인 기업성장을 이룩한 원동력에 대해 “창업주인 김광재 대표의 탁월한 영업력과 기본 바탕이 탄탄한 유통의 기반 위에 엔지니어링과 시스템 솔류션 등이 합쳐졌기 때문”이라고 풀이했다.
김광재 대표의 사업가적 영업 마인드와 장 사장의 기술·경영관리 컨셉이 맞아 떨어졌다는 것이다.
한 마디로 두 사람의 궁합이 잘 맞았다는 설명이다.

“김광재 대표를 볼 때 마다 자기자신을 낮추는 기업가적 마인드에 감동을 받는다”고 말한 그는 “영업적인 부분은 김 대표에게 지지만 기술·경영관리에 있어서는 제가 한수 위라고 농담삼아 얘기한다”며 기분좋은 웃음을 지었다.

“김 대표가 우진기전을 여기까지 키운 것은 대단한 능력이다. 저는 여기에 작은 보탬을 주었을 뿐이다”라고 겸손해 하며 “세일즈와 기술·관리가 잘 접목이 돼 서로 부족한 부분을 채워줄 수 있었던 것은 큰 축복”이라고 강조했다. 
그는 이를 사람 인(人)자의 법칙을 인용해 설명했다.

“무릇 사람은 처음에 꼿꼿하게 서 있지만 세월이 지나면 서서히 기운다. 혼자 설수 없을 때 버팀목이 더해지면 바로 설수 있다. 사람 인(人)자의 위에 있는 획이 김광재 대표라면 이를 받쳐주는 버팀목은 저라고 생각한다.그런 마음가짐을 끝까지 유지해나갈 것이다.”

우진기전은 최근 큰 변화를 겪었다.
그는 2015년 진대제 회장이 이끄는 사모펀드(PEF)운용사 스카이레이크인베스트먼트가 우진기전 지분 70%를 인수한 것도 회사 발전의 기폭제 역할을 했다고 말했다. 

스카이레이크는 삼성전자 최고경영자와 정보통신부 장관을 지낸 진 회장이 세운 PEF 운영사이다.
“스카이레이크가 경영에 참여하면서 삼성의 경영관리 시스템 (ERP/PLM)을 도입하는 등 많은 도움을 받았다. 지난 2년 동안 중소 중견기업의 체제에서 대기업 체제로 가는 전초작업을 구축했다.”

기업이라는 한자를 잘 뜯어보면 ‘企業’ 즉 사람이 머무는 업이라는 풀이가 가능하다.
그만큼 사람이 중요하다는 뜻이다.
그는 사람을 기업의 최대 자산으로 꼽는 데 주저하지 않는다.

“무엇보다 사람이 우선이다. 대기업은 인력자원이 풍부하지만 중소중견기업은 인력풀이 취약하다. 사람에 따라 영향을 많이 끼친다. 사람을 항상 중요시하고 아끼는 마인드가 없으면 중소중견기업을 유지하기 어렵다.”

‘사람중시 경영’을 우선시하는 그의 지론은 우진기전이 웬만한 중견기업보다 많은 인력을 보유하고 있는 것에도 두드러지게 나타난다.
그는 인력 보유와 함께 인재양성을 위해 아낌없는 투자도 단행했다.
이를 통해 1인 2역, 3역의 역할을 수행할 수 있는 엔지니어들로 키워냈다. 

“일반적으로 엔지니어는 한쪽 분야에만 집중돼 있지만 우진기전은 다방면의 토털 솔루션을 제공할 수 있는 개념에서 사람을 육성했다. 예전에는 제품을 넘겨주는 데 그쳤지만 현재는 시스템을 사와서 설치, 시운전, 유지, 보수까지 원스톱으로 서비스할 수 있는 기술적인 기본 베이스는 정립돼 있다. 앞으로 성장해 나가는 것만 남았다.”

이를 반영하듯 시장에서의 반응도 덩달아 따라왔다.
우진기전에 자문하면 솔루션이 나온다는 입소문이 퍼져 나갔다.
종전에는 제조업체를 만나 물건을 팔아주겠다고 부탁했지만 이제는 제조업체가 우진기전을 먼저 찾는 회사로 거듭났다.

우진기전이 턴키로 프로젝트를 소싱해서 토털 수행해달라는 수요처가 많아지는 추세다.
현재 우진기전은 국내 대기업은 물론, 도시바 슈나이더 ABB 등 글로벌기업의 제품을 판매에서 시운전까지 하는 회사로 변모했다.

지멘스 코리아 등 우진을 믿고 공급계약을 맺는 메이커가 늘어나는 것도 활력소로 작용하고 있다.
그는 예전보다 우진기업의 위상과 인지도가 달라졌다는 시장의 평가를 받을 때 보람을 느낀다고 했다. 
“말로만 비즈니스를 하던 시대는 지났다. 말만 잘하면 통하던 시절도 있었지만 말보다는 인력의 질과 실행 능력에 따라 기업 경쟁력은 판가름 난다.” 

“경쟁력이 뛰어난 양질의 인력을 확보해 향후 성장 가능성이 밝다”고 자평했다.
그는 끊임없는 자기계발 노력을 경주해 기업 발전의 방향성을 설정하고 제시하는 타입이다.
해외 출장 때는 공항에서 책을 구해 귀국할 때까지 일독을 할 정도로 공부에 게으름을 피우지 않는다.
전문경영인에 오르는 것도 쉽게 주어지는 것이 아니지만 쉼없는 공부와 고민이 수반돼야 더 많은 것을 얘기하고 방향성을 제대로 제시할 수 있을 것이라고 말했다.
끊임없는 도전으로 새길 열어 온 그에게는 현실안주란 남의 얘기다.

“자리에 연연하지 않고 떳떳하고 당당하게 일에 임하고, 있는 동안 평가받는 것보다 떠난 후에 평가받기를 원한다.”
그의 경영철학의 핵심은 고용을 창출, 기업의 계속성장과 고용이 동반상승하는 선순환 구조를 만들어내는 것이다.

그는 우진기전에 부임한 이후 리먼사태로 인한 글로벌 금융 위기가 닥쳐 세계 경제가 둔화되는 외환위기 속에서도 역발상의 그린 에너지 사업분야 투자 확대와 지속적인 고용증대를 뚝심있게 밀어 붙였다.
수출액 559%, 매출액 209%로 각각 신장시켰고 총 직원 수도 2007년 40명에서 2017년 137명으로 늘었다.
2007년도 대비 342% 증가한 수치다.

“전 사원들이 영업마인드를 갖고 1인 2역을 하도록 종용하고 그런 여건을 만들어주는 데 주력하고 있다. 개개인의 장점을 최대한 살리고 적재적소에 인력을 배치함으로써 기업 성장발전의 배경을 만드는 게 경영모토다.”  그는 현장관리 위주의 경영을 펼쳐왔다.

“보고만 받는 것에 그치지 않고 현안에 봉착했을 때는 직원들과 고통을 분담하고 같이 밤을 새더라도 해결방안을 찾는다. 현장의 어려움을 직접 듣고 체험해 일의 힘든 내용을 파악한 후 지시를 내린다. 내가 모르면서 지시를 하는 것은 훈수를 두는 것과 같다고 생각한다.”

그는 인생의 터닝포인트가 된 계기로 선도전기에서 2004년부터 4년간 영업이라는 영역을 접한 것을 꼽았다.
“선도전기 근무 당시 22년간 모신 고(故) 전경호 회장이 영업을 권유했다. 세 차례 권유가 이어졌지만 ‘엔지니어로서 최고가 되겠다’며 이를 거절했다. 하지만 네 번째는 고사를 하지 못하고 수용했다. 강제로 영업에 뛰어든 셈이었다.” 엔지니어로서 걸어왔던 길이 완전히 역전되는 순간이었다.

“실제로 4년 동안 영업에 뛰어들어 ‘신세계’를 경험하면서 ‘영업이 기업의 꽃’이라는 사실을 실감했다”는 그는 “‘영업을 하지 않고 최고의 자리에 오를 수 없다’며 영업의 세계에 입문하게 해준 전경호 회장의 탁월한 안목에 감사드린다”고 말했다.

그는 “영업분야에서 다양한 경험을 쌓은 4년이라는 귀중한 시간이 오늘의 저를 있게 했다”고 술회했다.
선도전기를 나와 과감하게 우진기전을 선택할 수 있었던 것도 그같은 바탕이 크게 작용했다.
엔지니어로서의 길만을 고집했다면 그 때의 선택은 달랐을 것이라고 했다.
선이 굵은 업무 스타일의 그를 만나면 열정이 넘쳐난다는 게 주변의 평가다.

뜨거운 열정의 비결을 묻는 기자의 질문에 의외로 “쟁이가 그렇듯 저도 굉장히 내성적인 성격”이라는 답이 돌아왔다.
그러면서 “일이 주어지면 완벽을 추구한다. 잠시 맡아 넘기지 않고 자기 것으로 만들려고 노력한다. 그 일이 저에게 맞는 일이고 할 수 있는 일이라고 생각하니 자연스럽게 열정이 생겨난다”고 말했다.
여유 있고 활기차게 보이는 것도 그 때문일 것이라고 했다.
먹고 살기 위해 하는 일이라면 열정은 식는다고 덧붙였다.

그는 최근 혼란스러운 정치 환경 여파로 침체국면을 벗어나지 못하고 있는 국내경제와 관련해 “위기를 기회로 만들어 내는 용기가 필요한 때”라고 강조했다.

“회사가 어렵다기 보다 전체적인 국내외 경기가 어렵다. 앞으로의 출구가 보이지 않는다. 우리는 항상 앞만 보고 뒤를 보지 않는 경향이 있다. 뒤라는 세월을 돌이켜보면 어느 한 해 어렵지 않은 해가 없었다. 년 말 사업계획을 세울 때면 이구동성으로 위기라는 얘기가 나왔다. 하지만 실제적으로 지나고 보면 매번 어려운 환경이였지만 위기를 잘 넘겼다.”

그는 “어렵다. 일이 없다”고 말하는 직원들에게 “어렵다는 건 모든 사람이 공감하는 것이고 그것을 기회로 전환할 수 있는 적극적인 사고를 가질 것”을 독려한다.

위기는 곧 기회라는 신념의 소유자 답게 그는 우진기전이 어려운 때 일수록 기업 신장을 일궈내는 패턴을 실현했다.
어렵다고 주저 앉지 말고 긍정적인 마인드로 헤쳐나가면 길이 보인다고 강조했다.
우진기전은 매년 30~50억원 매출이 일어나는 신규 아이템 두 세가지를 발굴, 런칭해 돌파구를 마련하고 있다.

그의 최종 목표는 우진기전이 중전기기 플랫폼기업, 일류기업으로 거듭나는 것이다.
일등기업인 우진기전을 일류기업으로 끌어올리겠다는 의지를 담아 말했다.
일등은 고만 고만한데서 이기는 것이라면 일류는 전혀 다른 차원에서 우뚝 서는 것이라고 말했다.

“일등과 일류는 다르다. 일류란 판을 새롭게 짤 줄 아는 것을 의미한다. 일등은 전술적으로 행동하지만 일류는 전략적으로 사고한다. 일류가 되는 전략수립은 철학적인 사고가 있어야 가능하다.”

때문에 의사가 병을 치료하듯 고객의 니즈를 파악해 애플리케이션(지원)해내는 창조적인 활동을 통해 철학적 사고가 들어간 애플과 같은 명실상부한 일류기업으로 우뚝 서겠다고 힘줘 말했다.

그러면서 우진기전이 몇 년 내 대한민국 최초로 중전기기 유통 기업으로 IPO(기업공개)를 통해 상장하는 신기원을 선보일 것이라고 예고했다.